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OPINION
Un nouveau départ pour YQB
Ma vision d’un aéroport au service de sa région en partenariat avec tous
les intervenants du transport aérien
Le succès d’un aéroport ne se mesure pas par l’ampleur de
son bénéfice net. C’est son apport aux différents secteurs
d’activité de la région qui doit primer et qui doit être la prin-
cipale action de sa mission.
Maintenant que l’Aéroport international Jean-Lesage de
Québec compte sur des infrastructures de grande qualité, il
ne peut se contenter de simplement rencontrer les obliga-
tions financières et opérationnelles établies par le bail signé
avec le gouvernement du Canada. Il doit aussi être à l’écoute
des demandes que formulent la population, la communauté
d’affaires, l’industrie touristique et les autorités régionales
s’il veut assumer pleinement sa responsabilité d’intervenant
socio-économique clé et d’outil stratégique pour le dévelop-
pement de la région de la Capitale- Nationale et pour tout
l’est du Québec.
Actuellement, l’Aéroport définit sa mission comme suit :
« Offrir des infrastructures et des services de qualité, efficaces
et sécuritaires afin de soutenir la croissance du trafic aérien
et ainsi consolider notre rôle de moteur socio-économique ».
Ce n’est pas suffisant! La nouvelle mission de l’Aéroport doit
refléter aussi la volonté de travailler comme partenaire en-
gagé dans sa communauté et avec les transporteurs.
Il est acquis que la nouvelle direction devra s’attaquer à plu-
sieurs chantiers que lui confie implicitement la communauté
régionale :
Par un diagnostic
L’Aéroport devra s’adjoindre les ressources externes qui po-
seront un diagnostic sur la qualité de ses services et de sa
gestion.
Par des exercices de consultation
Sur les questions d’environnement, de mobilité durable, d’accès,
du coût du stationnement, de la restauration, des aires d’attente,
des services, enfin sur tout ce qui touche la clientèle;
• Sur les besoins de la communauté d’affaires;
• Sur les opportunités de l’industrie touristique;
• Sur les attentes des locataires de l’Aéroport;
• Sur les critères d’appréciation des transporteurs.
Par un engagement dans l’action :
• Création d’un plan stratégique
Tabler sur un plan stratégique, après validation par les in-
tervenants régionaux, qui aurait pour objectif la croissance
de l’offre de liaisons vers et à partir de Québec, qu’elles
soient domestiques, transfrontalières ou internationales.
Attirer plus de touristes vers la région et faciliter les dépla-
cements d’affaires et de loisirs.
• Révision des frais aéroportuaires
S’assurer que les frais se comparent à la moyenne des frais
chargés dans des aéroports de taille semblable et facilitent
le développement des liaisons aériennes.
• Création d’un comité permanent de développement de liai-
sons aériennes.
Activer un comité pleinement engagé vers l’identification des
opportunités et le suivi de la mise en place des outils requis.
Inviter à se joindre à ce comité les principales parties pre-
nantes de la région.
• Rétablir les relations avec les transporteurs
S’assurer que l’Aéroport soit perçu comme un partenaire
d’affaires sérieux, capable de mettre en place des conditions
gagnantes pour son développement.
• Revoir les relations avec les médias
Améliorer l’accessibilité et la transparence en matière d’ac-
tivités et de résultats.
• Voir venir les coups
- Élaborer une stratégie de recrutement pour contrer la pé-
nurie de main-d’œuvre qui affecte tous les segments de l’in-
dustrie du transport aérien.
- Rester à la fine pointe des innovations technologiques as-
sociées à l’expérience du passager afin de proposer un ser-
vice et un produit d’excellence. C’est ainsi que l’Aéroport
démontre que « LE PASSAGER AVANT TOUT ® » va bien au-delà
du simple slogan.
L’équipe de direction de l’Aéroport doit se mettre à la tâche
et entreprendre rapidement ces actions. Le plan d’action de-
vra être appuyé par le conseil d’administration et endossé
par les leaders de la région.
Ainsi seront mises en place les conditions gagnantes néces-
saires au développement du plein potentiel de l’Aéroport afin
de contribuer activement à l’essor de toute une région.
MAI / JUIN 2019 30
John McKenna | Président et chef de la direction, Association du transport aérien du Canada |
Note de l’auteur : Écarté du concours pour le poste de PDG de
l’Aéroport, j’offre mon entière collaboration à la nouvelle équipe de
direction pour reconstruire rapidement les liens nécessaires entre
YQB et la communauté des transporteurs aériens et ainsi offrir à
la région le meilleur service possible. Je partage donc avec vous ma
vision du mandat et certains éléments stratégiques clés pour le
court terme.